由于消費者和市場處于一個動態(tài)的變化之中，因此產品更新太慢或一成不變，就很難再實現(xiàn)產品與消費者需求的價值對接，加速產品進入衰退期，變成老產品。老產品翻新常采用降價、改產品名、換個包裝，換個市場賣、多吆喝等常見的手段，但這種游擊戰(zhàn)從來只是一時之計，此類企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們一直在做換包裝改名字的工作，而且未必每次都如其所愿地提升銷量。

　　事實上老產品翻新具有相當?shù)碾y度。翻新后應該是一個怎樣的產品，與產品翻新相匹配的營銷模式又該作何改變，需要統(tǒng)籌考慮。任何一個方面的疏忽大意，都可能宣告翻新失敗。

　　項目緣起

　　一罐山西“綠冰花”擺到我們會議桌上。

　　這款飲料配料為“綠豆+冰糖+菊花”，故得名“綠冰花”。在山西部分地區(qū)賣了有4年多時間，從未能走出本土。即使是在山西，也銷售不力，一直賠錢，在走進我們之前，廠家甚至一度想將其放棄。

　　 “2個推翻”，打造中國首款日常排毒飲料

　　我們對綠冰花做的“2個推翻”，可以作為老產品翻新營銷教科書式的詮釋。

　　產品推翻

　　我們認為，綠冰花作為一款飲料，帶給消費者的價值不足是銷售不力的根本原因。綠冰花用綠豆制作，而消費者普遍有過綠豆品的購買和使用體驗。當消費者對原料過于熟悉時，他們會認為你只是在賣包裝，不然街邊的綠豆湯一杯1塊錢，你憑什么賣到兩三塊呢？

　　綠冰花要打翻身仗，必然先從根本入手。消費者對飲料的需求大致可以劃為四個層次：解渴、口感、營養(yǎng)或功能、情感。如果我們的新產品只停留在前兩個層次，就進入了一片紅海之中，可替代品太多太多；如果以情感作為切入，那么必須有足夠的廣告?zhèn)鞑ヒ砸�起消費者的情感共鳴。綠冰花沒有過多的廣告投入，因此我們把目光鎖定在第三個層次上：營養(yǎng)和功能。將由此提升新產品價值，驅動市場，拉動銷售。

　　在逐個分析了王老吉、勁酒、尖叫、脈動、營養(yǎng)快線等眾多知名飲品之后，我們發(fā)現(xiàn)了功能飲料中的一個足以令人尖叫的市場空白：中國目前尚無排毒飲料。產品的新定位隨之浮出水面：中國首款日常排毒飲料。

　　與王老吉的“火”相似，“毒”同樣是一個中醫(yī)概念，有一定的理論依據(jù)，可以對消費者深度說服；同時大量的保健品、養(yǎng)顏品已替我們將“毒”的概念宣傳出去，這樣就省去了一筆市場教育成本；再者，“火”和“毒”都很少有明確的癥狀，因此不需要過于詳盡透徹的治療機理支持。

　　為了把“排毒”進一步傳遞到消費者心智中，我們從中醫(yī)配方和飲料科技兩個方面對定位進行落地：

　　秘制本草排毒配方+現(xiàn)代飲料科技=中國首款日常排毒飲料。

　　在產品的再定位之后，我們以定位為核心重新設計產品名稱、包裝風格和釀制技術。這時出現(xiàn)在我們面前的，已不再是罐裝的綠豆湯，而是中國首款日常排毒飲料：清飲，全國統(tǒng)一零售價：3.5元/支。

　　市場模式推翻

　　其次是老產品做新市場的思路推翻。綠冰花在開辟山西以外的市場時，仍然采用廠家直銷的方式。這種方式的優(yōu)點是有可能做到一種深度分銷，加強廠家對渠道和終端的掌控力。但事實上與經銷商相比，廠家優(yōu)勢在于對營銷策略的把握上，至于策略執(zhí)行、占有渠道資源，那是經銷商優(yōu)勢集中的地方。廠家獨自運作市場，單品進駐渠道成本太高，銷量未動，就先需要投入一大筆渠道建設成本，導致企業(yè)做了4年市場，連續(xù)虧損4年。

　　廠商合作，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，更重要的是抓住市場機遇，實現(xiàn)快速啟動。

　　基于這種認識，我們?yōu)榍屣嬛贫�了我們特色的“N+1”市場開拓策略，即先啟動不唯一的樣板市場，然后在幾乎相近的同一時間啟動全國多個區(qū)域市場。

　　“N+1”策略不僅用于市場開拓，同時也是為招商打下基礎。因為經銷商在選擇代理產品時，最看重兩個要素：產品力和市場操作模式。清飲的產品力已打造完畢，那么再打造一個樣板市場，讓經銷商們親眼看到啟動模式的成功先例，打消他的代理顧慮。

　　企業(yè)取得的成績

　　春糖會上，清飲大放異彩，除去圍觀者，仍然吸引了三四百名意向經銷商。后期經過深度溝通和選擇，前后共招集二三十名頗具實力的優(yōu)秀經銷商。

　　市場啟動成績：廣東惠州、河北唐山、安徽池州市場成功啟動之后，在迄今不到三個月的時間里，全國已開了近三十個區(qū)域市場，目前市場仍在高速拓展之中�！�